Dialoge führen statt Kommunikation managen
Im Artikel von Klaus Eck zum Online Reputation Management bin ich beim Wort „Management“ hängen geblieben.
Der Begriff will für mich einfach nicht zur Kommunikation 2.0 passen.
Also habe ich im Oxford English Dictionary nachgeschlagen und die klassische Definition des Managers als „a person controlling or administering a business“ gefunden. Auf der Suche nach einem passenderen Begriff bin ich beim „Leader“ gelandet. Der ist definiert als „a person who causes others to go with him, by guiding and showing the way; guides by persuasion and argument.’
Folgt man den angelsächsischen Definitionen, dann dreht sich beim „Führen“ alles um Visionen, Ideen und darum, Menschen zu inspirieren und zu überzeugen. Das passt, wie ich finde, besser zum Dialog. Man managt keine Dialoge, man führt sie.
Manager haben Dinge im Griff zu haben. Und Management hat traditionell eine enge Verbindung zum Bereich der Maschinen. Mancher Kommunikator spricht ja sogar von der „gut geölten“ Maschine der Unternehmenskommunikation. Die Kunst des Managements wurde populär, als Ingenieure und Buchhalter immer mehr Geschäfte von den „Unternehmern“ übernahmen.
Management von Kommunikation wird heute bestimmt vom Glauben an eindeutige Ziele und funktioniert in einem System von Regeln und Strukturen. Es gibt klare Anweisungen: Wenn - dann. Wie - wenn. Da werden Ziele vorgegeben und Ergebnisse kontrolliert. Es gibt Hierarchien, Freigabe-Prozesse. Hinter all dem steht der Wunschtraum, das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit kontrollieren zu können. Es geht darum, immer zu wissen, wie der nächste Schritt aussieht.
Und genau das wird immer seltener der Fall sein. Kommunikationspläne? Sprecherbriefings? Freigegebene Zitate? Das war gestern.
In Zukunft werden in Unternehmen mehr Menschen gebraucht, die Dialoge im Netzt für das Unternehmen eigenständig führen können (Leading Conversations). Für diese Dialogführer, Evangelisten, oder wie immer ihr Titel dann heißen mag, wird es wichtiger sein sich als authentische Persönlichkeiten zu zeigen, als sich an Regeln zu halten. Sie müssen den Fokus auf den Menschen (egal ob Kunde, Mitarbeiter oder ein anderer Vertreter der Öffentlichkeit) legen und nicht auf die Einhaltung von Prozessen. Das verlangt eine Menge Vertrauen innerhalb des Unternehmens und einen langen Atem. Das setzt eine Unternehmenskultur voraus, in der die Mitarbeiter selbst das Unternehmen herausfordern und auf die Herausforderung durch die Öffentlichkeit reagieren können.
Im Gegensatz zu Managern (die man einfach ernennen kann) müssen „Leader“, Meinungsführer und Evangelisten anerkannt werden von denen, die ihnen folgen sollen. Glaubwürdigkeit und Authentizität sind der Schlüssel dazu. Für Evangelisten gibt es keine Job-Beschreibungen mit Kompetenzen, die man abfragen kann.
Kommunikation im Netz. Das ist keine klar strukturierte Umgebung mehr, die sich planbar managen lässt. Orientierung ist schwierig. Die Kommunikation hat eine neue Geschwindigkeit, eine neue Dynamik. Damit sind Unternehmen und Marken bestimmt von der Wahrnehmungen der Konsumenten.
Hier mal ein kleines Gedankenspiel: Was, wenn die Mannschaft von Persil- wie gestern im frisch gewaschenen Blog - über die Verwendung von 500.000 € für ein Corporate Social Responsibility Projekt diskutieren will. Und plötzlich kommen nicht nur die klassischen Ideen zum Sponsoring von Projekten für Kinder?
Was, wenn die Öffentlichkeit das mit der CSR plötzlich ernst nähme?
Der Nachhall Texter hat vorgeschlagen: „Projekte fördern, die Alternativen zum herkömmlichen Waschmittel entwickeln“.
Ist vielleicht zu viel verlangt von einem Waschmittelhersteller?
Es gibt andere Szenarien:
Was, wenn Leser plötzlich genau wissen wollen, wie es Persil mit der Corporate Social Responsibility bei sensiblen Themen hält: Sagen wir mal, bei Tierversuchen, Umweltverträglichkeit des Waschpulvers, Allergien - die Liste ließe sich beliebig verlängern. Was, wenn die Öffentlichkeit die Antworten nicht als glaubwürdig einstuft?
Die Frage ist: Kann ein Unternehmen mit klassischen Kommunikationsstrukturen heute zu so sensible Themen einen offenen Dialog im Netz zu führen, ohne dass die Kommunikationsmanager reflexartig den Plan für Krisenkommunikation aktivieren?
Ich bin gespannt, wie es weitergeht. Nicht nur bei Persil. Auch bei Daimler und all den anderen.
Sehr interessanter Artikel, liebe Netztaucherin. Bisher hat sich von Persil keiner gemeldet auf die Vorschläge, oder? Kommisches Kommunikations”management”.
PS Wir sind mehrere Nachhall-Texter, es gibt daher nicht nur einen
Liebe Nachhall-Texter. Persil, respektive Brandmanger Tobias Feix hat sich gemeldet und ist verschnupft. Ich denke es handelt sich lediglich um einen Kommunikationsmanagement Reflex. Ich wollte eigentlich nur diskutieren.
Ich kann Nachhall-Texter nur zustimmen: Ein spannender Beitrag zu einem Thema, mit dem ich mich nicht nur beruflich viel befasse (Hier ein bisschen Werbung für mein aktuelles Buch zum Thema ;-): http://blog.kerstinplehwe.de/das-pinocchio-paradox).
Auf die letzte Frage könnte man ein bisschen zynisch antworten: Nein, ein Unternehmen mit klassischen Strukturen könnte tatsächlich keinen solchen Dialog führen. Der Grund dafür liegt im oben Erwähnten: Es herrscht immer in vielen Firmen noch die Vorstellung vor, dass sich heutzutage Marketing-Aussagen - einmal veröffentlicht - noch kontrollieren (”managen”
können. Wie sagt David Packard von HP noch so schön: „Marketing is too important to be left to the marketing department.“
Zum Thema CSR-Aufruf von Persil: Hier zeigt sich, dass CSR oftmals nur als größere Version des Sport-Verein-Sponsoring angesehen wird. Gut gemachte - und vor allem glaubwürdige - CSR kann nur von “innen heraus” kommen und muss an Prozesse des Unternehmens anknüpfen. Ein Aufruf an externe klingt da etwas seltsam.
Ich denke, der Aufruf im Persilblog an die Kommentatoren, “Ideen einzureichen” war ein Ablenkungsmanöver. Es gab viele kritische Äußerungen zum Blog. Ein klassischer Reflex - spontaner Themenwechsel verhindert die Auseinandersetzung in der eigentlichen Diskussion.
Interessant ist die Verteidigungshaltung à la “offensichtlich wissen Sie nicht genug über unsere tollen Initiativen” und die Aussicht, dass jemand uns (die Leser) richtig informieren soll.
Wenn CSR tatsächlich “in der DNA des Unternehmens” verankert ist, dann sollte auch der Brandmanager Stellung beziehen können.