Kopf oder Zahl? Manager sollen intuitiv entscheiden

Welcher Weg, die besten Entscheidungen hervorbringt ist eine alte Frage, die inzwischen ein wichtiger Teil meiner Arbeit als Coach und Trainerin ist. In loser Folge werde ich mir ab heute an dieser Stelle über verschiedene Aspekte dieses Themas Gedanken machen.

Die Intuition ist oft klüger als der Verstand! Die aktuelle These war jüngst zu lesen in einem Artikel von Jens Toennesmann in der Wirtschaftswoche (Nr. 28).

In Unternehmen arbeiten ja inzwischen kaum noch Menschen, die nicht unter Zeitdruck stehen, wenn sie Entscheidungen treffen. Lean Management und die universale Erreichbarkeit über Blackberrys und Mobiltelefone führen dazu, dass sich Manager genötigt sehen, praktisch im Augenblick der Konfrontation mit dem Problem, die Entscheidung schon zu kommunizieren. Ob das wirklich so sein muss, sei für den Augenblick mal dahin gestellt. Die Wahrnehmung beschreibt zunächst die Realität.

Dazu kommt, dass wir am Überfluss verzweifeln. Wir haben es alle schon selbst erlebt: Nur in seltenen Fällen leiden wir in Entscheidungssituationen an einem Mangel an Informationen. Dummerweise können wir aber nur eine begrenzte Menge an Informationen verarbeiten. Und die Universitäten haben festgestellt, was wir schon geahnt haben: die Komplexität der Entscheidung nimmt mit jeder Hierarchiestufe zu. Und die Fach- und Detailkenntnis nimmt nach oben hin immer weiter ab.

Für den Entscheider heißt das, die Sachlage ist unübersichtlich. Das Risiko hoch.
Immer mehr Informationen; Immer weniger Spielräume für Entscheidungen.
Gleichzeitig steigt der Anspruch der Öffentlichkeit an die persönliche Verantwortung der Manager: für die Folgen der Entscheidung, für deren Umsetzbarkeit, deren Nachhaltigkeit und für die Herstellbarkeit des sozialen Konsenses in Bezug auf die Lösungen. Kurz gesagt: Manager und Unternehmer müssen die Situation im Unternehmen nicht nur richtig analysieren können – sie müssen vor allem die Ergebnisse richtig interpretieren und daraus die richtigen Entscheidungen ableiten; und sie müssen in der Lage sei,n diese dann auch noch erfolgreich kommunizieren.

Da versprechen „einfache, intuitive Prinzipien“ einen entwaffnend pragmatischen Ausweg aus dem Dilemma. Forscher Gerd Gigerenzer (Max Planck-Institut, Berlin) wird in der Wirtschaftswoche zitiert mit dem Ratschlag: „Anstatt viel Zeit dabei zu verlieren, aus der Vielzahl der Alternativen die beste herauszusuchen, intuitiv die erstbeste zu wählen und sich danach anderen Problemen zuzuwenden“. Immerhin wird die Empfehlung ergänzt durch den entscheidenden Hinweis: „Wer Erfahrung hat, ist also gut beraten auf sein Bauchgefühl zu hören.“

Wir sehen, die Lage ist auch hier unübersichtlich. Wie soll man denn nun entscheiden?

Hier ist meiner Meinung nach zuerst der Blick nach innen gefragt: Wie entscheiden Sie denn gegenwärtig?

Ein klarer Blick auf das eigene Denkverhalten und Denkgewohnheiten zeigt Stärken und Schwächen der eigenen „Entscheider-Persönlichkeit“ auf.

Hirnforscher haben längst nachgewiesen, wie wir uns von unseren eigenen pragmatischen Strategien im Alltag manipulieren lassen, ohne uns dessen überhaupt bewusst zu sein.

Der Rohstoff für unsere Entscheidungen sind Informationen. Und wir halten uns viel zugute auf unsere Objektivität bei deren Bewertung. Dabei werden Entscheidungen häufig dominiert durch Informationen, die wir einfach nur deshalb hoch gewichten, weil sie für uns präsent sind. Weil wir sie z.B. gerade heute Morgen in der Zeitung oder im Mail gelesen haben. So ist in vielen Sitzungen und Meetings Raum für Manipulation: Informationen bekommen Gewicht, weil sie zum Beispiel zu Beginn des Meetings auftauchten oder weil sie erst kurz vor dem Beschluss vorgestellt wurden.

Andere Informationen und Einflussfaktoren werden übergangen oder gar nicht erst nicht in Betracht gezogen. In vielen Meetings wird dieser so genannte Anker-Effekt häufig gezielt genutzt, um den Entscheidungsprozess zu beeinflussen oder gar zu manipulieren und der eigenen Position dienliche Informationen gezielt ins Blickfeld zu rücken.

Kein Wunder also, dass bei der anstehenden Geschäftsplanung für das kommende Jahr, die eben in der Präsentation von den Finanzleuten analysierten Trends einfach nur fortgeschrieben werden. Aktuelle Einflussfaktoren fallen dabei schon mal unter den Tisch. Und komplexe Diskussionen werden gerne vermieden.

Als Entschuldigung könnte das Unterbewusstsein herhalten. Hirnforscher sagen, wir entscheiden uns unbewusst dafür, passenden Informationen den Vorzug zu geben. Wir wählen, was wir mögen und vermeiden was uns unangenehm ist. Wer also zur Entscheidungsfindung Informationen recherchiert, wählt oft diejenigen aus, die seiner vorgefassten Meinung entsprechen. Was nicht passt, wird passend gemacht – oder einfach ausgeblendet. Und wer die Wahl einer Alternative verhindern will, holt den Rat von Experten ein, die im Detail die Risiken ausleuchten. Die Chancen der Alternative werden gar nicht erst dargestellt oder abqualifiziert.

Häufig wird Kritikern von Unternehmensentscheidungen entgegengehalten, die Wahl der Alternative beruhe schließlich auf Fakten. Umsätze, Kosten und Gewinne werden geschätzt und in die Zukunft prognostiziert. Zahlen gaukeln Genauigkeit und Vorhersagbarkeit vor, die so gar nicht existiert.

Im besten Fall werden Wahrscheinlichkeiten bemüht, die zeigen sollen, mit welcher Sicherheit der Fall eintreten wird. Doch objektiver wird die Entscheidung dadurch nicht. Kaum jemand ist lange genug im Geschäft, um all die Zahlen und Prognosen vor dem Hintergrund der eigenen Erfahrung zu beurteilen. Die Zahl der Einflussfaktoren ist zu groß. Der Zeitraum, nachdem die Güte der Schätzung sichtbar wird, ist zu lang.

Der erste Schritt auf dem Weg zu guten Entscheidungen ist die Selbsterkenntnis; sich der Mechanismen bewusst zu werden und eine selbstkritische Haltung einzunehmen und die eigene Einstellung zu hinterfragen.

Für Manager hieße das, gerade den Kritikern, den Unabhängigen und Unbeteiligten genau zuzuhören. Erst die aktive Auseinendersetzung mit ungeliebten Gegenpositionen eröffnet Einblicke in die selbst gestellten Fallen beim Denken.

Herrscher vergangener Zeiten hielten sich zu diesem Zweck Hofnarren. Heute kann ein unabhängiger Coach dabei helfen, die eigenen Denkprozesse effektiv zu hinterfragen.

Dem Vernehmen nach berichtete der römische Historiker Tacitus vor rund 1900 Jahren von einem interessanten Entscheidungsprozess: Gute Entscheidungen werden dann getroffen, wenn der Entscheider in zwei verschiedenen psychischen Situationen zum selben Ergebnis kommt. Durch nüchterne Analyse und durch die rein emotionale Bewertung der Situationen – hervorgerufen durch berauschende Getränke.

~ von netztaucherin am Juli 23, 2008.